Club-Deals statt Einzelkämpfer

Warum Family Offices 2026 gemeinsam in deutsche Wohnportfolios investieren

Gestiegene Finanzierungskosten und restriktivere Kreditvergabe verändern die Käuferstruktur am deutschen Immobilienmarkt. Warum sich Family Offices und kleinere institutionelle Investoren zu Club-Deals zusammenschließen – und welche strukturellen Fragen vor dem ersten Spatenstich geklärt sein müssen.

Einleitung

Der deutsche Wohninvestmentmarkt durchläuft eine stille strukturelle Verschiebung. Während in der vergangenen Dekade große institutionelle Fonds und börsennotierte Wohnungsgesellschaften die Transaktionslandschaft dominierten, gewinnen seit 2024 kleinere, kapitalstarke Akteure an Bedeutung: Family Offices, Stiftungen, Pensionskassen mit begrenzter Allokationsquote und spezialisierte Entwicklergesellschaften.

Das Problem dieser Akteure ist nicht mangelndes Interesse am deutschen Wohnungsmarkt. Das Problem ist die schiere Größe vieler Angebote. Ein Wohnportfolio mit 20, 30 oder 50 Millionen Euro Volumen übersteigt die Einzelkapazität vieler Family Offices – selbst dann, wenn die Bonität für eine Fremdfinanzierung grundsätzlich vorhanden wäre. Die Konsequenz: Diese Akteure schließen sich zusammen.

Der Club-Deal – also die gemeinschaftliche Akquisition einer Immobilie durch mehrere Investoren – ist kein neues Instrument. Neu ist die Geschwindigkeit, mit der er sich vom Nischenphänomen zum Standardwerkzeug entwickelt.

Was ein Club-Deal ist – und was nicht

Der Begriff wird im Markt uneinheitlich verwendet. Eine präzise Abgrenzung hilft, die richtigen Erwartungen zu setzen.

Ein Club-Deal im engeren Sinne liegt vor, wenn sich eine kleine, geschlossene Gruppe von Investoren – typischerweise drei bis acht Parteien – zusammenschließt, um eine einzelne Transaktion gemeinsam zu erwerben. Die Investoren kennen sich häufig persönlich oder sind über ein kuratiertes Netzwerk verbunden. Die Struktur wird individuell verhandelt, nicht über einen standardisierten Fondsprospekt aufgesetzt.

Kein Club-Deal ist ein offener Publikumsfonds, ein geschlossener AIF mit prospektpflichtiger Platzierung oder ein Joint Venture zwischen einem Entwickler und einem einzelnen Kapitalgeber. Diese Strukturen unterliegen anderen regulatorischen Anforderungen und einer anderen Vertriebslogik.

Die Abgrenzung ist praktisch relevant, weil sie bestimmt, welche aufsichtsrechtlichen Pflichten greifen. Ein Club-Deal mit wenigen, einander bekannten Investoren kann unter bestimmten Voraussetzungen als nicht-prospektpflichtige Struktur ausgestaltet werden. Die genaue Abgrenzung hängt von der konkreten Ausgestaltung ab und erfordert spezialisierte rechtliche Beratung.

Warum Club-Deals 2026 an Bedeutung gewinnen

Drei Entwicklungen treiben die Nachfrage nach gemeinschaftlichen Akquisitionsstrukturen:

Erstens: Die Refinanzierungswelle verändert die Verkäuferseite. Wie in den vorangegangenen Analysen beschrieben, laufen 2026 zehnjährige Zinsbindungen aus der Niedrigzinsphase in größerem Umfang aus. Eigentümer, die ihre Bestände ganz oder teilweise veräußern müssen, bringen Objekte auf den Markt, die in der Vergangenheit nicht verfügbar waren. Diese Objekte sind häufig zu groß für einen einzelnen Family-Office-Käufer – aber zu klein für einen institutionellen Fonds mit Mindestanlagevolumina von 100 Millionen Euro aufwärts. Der Club-Deal schließt genau diese Lücke.

Zweitens: Restriktivere Kreditvergabe erhöht den Eigenkapitalbedarf. Banken verlangen höhere Eigenkapitalquoten, niedrigere Loan-to-Value-Ratios und engere Schuldendienst-Kennzahlen. Ein Investor, der ein 30-Millionen-Euro-Portfolio allein erwerben möchte, muss deutlich mehr Eigenkapital einbringen als noch vor fünf Jahren. Im Club-Deal verteilt sich dieser Bedarf auf mehrere Schultern – und reduziert die individuelle Belastung, ohne dass die Gesamttransaktion kleiner wird.

Drittens: Risikoallokation wird zum strategischen Instrument. Ein einzelnes Wohnportfolio in einer B-Lage trägt ein Klumpenrisiko: Leerstand in einem Objekt, ein problematischer Mieter, eine unerwartete Sanierungsverpflichtung. Im Club-Deal wird dieses Risiko auf mehrere Parteien verteilt. Gleichzeitig können die Investoren ihre jeweiligen Kompetenzen einbringen – einer bringt die technische Due Diligence mit, ein anderer die property-seitige Managementerfahrung, ein dritter die Finanzierungsexpertise.

Strukturelle Varianten: Equity, Debt und hybride Modelle

Club-Deals sind kein Einheitsmodell. Die konkrete Ausgestaltung hängt von der Zielsetzung der Investoren, der Art des Assets und der gewünschten Risikoverteilung ab. Drei Grundvarianten haben sich etabliert:

Der Equity-Club. Alle Investoren beteiligen sich als Eigenkapitalgeber an einer gemeinsamen Erwerbsgesellschaft – typischerweise einer GmbH & Co. KG oder einer vergleichbaren Struktur. Die Fremdfinanzierung wird auf Ebene der Gesellschaft aufgenommen. Die Investoren teilen sich Gewinn und Verlust entsprechend ihrer Beteiligungsquote. Diese Variante eignet sich für Core- und Value-Add-Strategien mit längerem Anlagehorizont.

Der Debt-Club. Die Investoren stellen nicht Eigenkapital, sondern Fremdkapital zur Verfügung – etwa in Form von Nachrangdarlehen oder Gesellschafterdarlehen. Diese Struktur eignet sich für Investoren, die eine feste Verzinsung bevorzugen und kein operatives Mitspracherecht anstreben. Sie ist steuerlich und aufsichtsrechtlich komplexer und erfordert eine sorgfältige Dokumentation.

Die hybride Struktur. Einzelne Investoren beteiligen sich als Eigenkapitalgeber, andere als Fremdkapitalgeber. Zusätzlich kann ein Senior-Darlehen einer Bank die Struktur ergänzen. Diese Variante maximiert die Flexibilität, erhöht aber die Komplexität der Vertragswerke und der Abstimmung zwischen den Parteien.

Rechtliche und steuerliche Grundstruktur

Die rechtliche Ausgestaltung eines Club-Deals ist kein Nebenthema. Sie bestimmt, wer entscheidet, wer haftet, wie Gewinne verteilt werden und wie ein Investor die Struktur wieder verlassen kann. Folgende Punkte sind vor dem ersten Spatenstich zu klären:

Gesellschaftsform. Die Wahl zwischen GbR, OHG, KG, GmbH & Co. KG oder einer rein vertraglichen Kooperation hängt von Haftungsfragen, steuerlichen Erwägungen und der gewünschten Flexibilität ab. Für die meisten Club-Deals im Wohnbereich hat sich die GmbH & Co. KG etabliert, weil sie die Haftung auf die Kommanditeinlage begrenzt und gleichzeitig eine flexible Gewinnverteilung ermöglicht.

Entscheidungsmechanismen. Wer entscheidet über Ankauf, Finanzierung, Vermietung, Sanierung und Verkauf? Einstimmigkeit schützt den einzelnen Investor, kann aber in der Praxis zu Blockaden führen. Mehrheitsentscheidungen beschleunigen, bergen aber das Risiko, dass ein einzelner Investor überstimmt wird. Die konkrete Ausgestaltung hängt von der Größe der Gruppe und dem Vertrauensverhältnis ab.

Exit-Regelung. Wie kann ein Investor aussteigen? Gibt es ein Vorkaufsrecht der Mitinvestoren? Welche Bewertungsmethode wird angewendet? Diese Fragen müssen vor dem Einstieg geregelt sein – nicht erst dann, wenn ein Investor aussteigen möchte.

Steuerliche Struktur. Ob die Erwerbsgesellschaft als vermögensverwaltend oder gewerblich eingestuft wird, hat erhebliche Auswirkungen auf die Besteuerung der Erträge und auf die Grunderwerbsteuer beim Exit. Die Gestaltung sollte frühzeitig mit spezialisierten Steuerberatern abgestimmt werden.

Warum Family Offices besonders affin sind

Family Offices bringen mehrere Eigenschaften mit, die sie für Club-Deals prädestinieren:

Kapitalkraft ohne Fondsvolumen. Viele Family Offices verfügen über zweistellige Millionenbeträge, die sie allozieren möchten – aber nicht über die dreistelligen Volumina, die institutionelle Fonds für Einzeltransaktionen benötigen. Der Club-Deal ermöglicht es, diese Beträge in substanzielle Assets zu investieren, ohne auf die Renditeerwartungen eines Fondsmanagers angewiesen zu sein.

Entscheidungsgeschwindigkeit. Im Vergleich zu institutionellen Fonds mit mehrstufigen Investmentkomitees können Family Offices häufig schneller entscheiden. In einem Markt, in dem Off-Market-Transaktionen unter Zeitdruck abgewickelt werden, ist Geschwindigkeit ein Wettbewerbsvorteil.

Langfristiger Horizont. Viele Family Offices denken in Generationen, nicht in Quartalen. Das passt zur Assetklasse Wohnen, die von langfristigen Mietstrukturen und demografischen Trends profitiert. Gleichzeitig erlaubt der Club-Deal, das Kapital zu bündeln, ohne die langfristige Bindung eines offenen Fonds einzugehen.

Diskretion. Family Offices legen typischerweise Wert auf Vertraulichkeit. Ein Club-Deal, der außerhalb öffentlicher Portale strukturiert wird, entspricht diesem Anspruch besser als ein prospektpflichtiger Fonds mit Veröffentlichungspflichten.

Die Rolle des Transaktionsmanagers

Ein Club-Deal mit fünf, sechs oder acht Investoren erzeugt eine erhebliche Koordinationskomplexität. Jeder Investor hat eigene Due-Diligence-Anforderungen, eigene rechtliche Berater, eigene Steuerstrukturen und eigene Entscheidungsgremien. Ohne eine zentrale Koordinationsinstanz droht der Prozess an der schieren Anzahl der Abstimmungsschleifen zu scheitern.

Hier kommt dem Transaktionsmanager eine Schlüsselrolle zu. Er koordiniert die Objektsuche, strukturiert den Datenraum, managt die Investorenansprache, synchronisiert die Due-Diligence-Prozesse und begleitet die Vertragsverhandlungen bis zum Closing. Im Idealfall agiert er als neutraler Kurator, der die Interessen aller Parteien ausbalanciert – nicht als Makler, der eine einzelne Seite vertritt.

ARVUM-Perspektive: Kuratierte Strukturen statt offener Platzierung

ARVUM Advisory ist eine bundesweit tätige Investment-Boutique, die sich ausschließlich auf diskrete Off-Market-Transaktionen für Grundstücke, Wohnportfolios sowie selektiv Logistik- und Healthcare-Immobilien spezialisiert hat.

Für Club-Deal-Strukturen ist insbesondere relevant, dass das Unternehmen nach eigenen Angaben bei strukturierten Forward-Deals, Joint Ventures oder Club-Deal-Konstellationen flexibel von den Mindestvolumina abweicht – sofern die strategische Passung zum Investor gegeben ist und die ESG-Konformität nach EU-Taxonomie und CRD-Reporting nachgewiesen wird. Das bedeutet: Auch Transaktionen unterhalb der regulären Schwellenwerte können mandatiert werden, wenn die Struktur stimmt.

Die Investorenkartei umfasst rund 400 vorqualifizierte Entscheidungsträger aus Family Offices, institutionellen Fonds, Pensionskassen und spezialisierten Entwicklergesellschaften. Für einen Club-Deal selektiert das Unternehmen nach eigenen Angaben typischerweise acht bis fünfzehn Profile, deren Ankaufsstrategie nach Risikoklasse, Fondsgröße, geografischer Präferenz und aktuellem Allokationszyklus zum jeweiligen Asset passt. Jede Transaktion wird persönlich durch einen Senior-Partner geführt; das Unternehmen arbeitet bewusst selektiv mit maximal 18 bis 22 Mandaten pro Jahr.

Handlungsempfehlung für Investoren und Eigentümer

Für Investoren, die einen Club-Deal erwägen:

1. Die eigene Rolle klären. Soll die Beteiligung operativ (mit Mitsprache) oder passiv (als reiner Kapitalgeber) sein? Die Antwort bestimmt die Gesellschaftsform und die Vertragsstruktur.
2. Die Exit-Strategie vor dem Einstieg definieren. Wer aussteigen will, braucht einen klaren Mechanismus – Vorkaufsrecht, Bewertungsmethode, Kündigungsfristen.
3. Die Koordinationskomplexität nicht unterschätzen. Ein Club-Deal mit sechs Investoren erzeugt sechs parallele Due-Diligence-Prozesse. Ohne zentrale Koordination droht Zeitverlust.
4. Rechtliche und steuerliche Beratung frühzeitig einbinden. Die Gesellschaftsform und die steuerliche Struktur sollten vor der ersten Objektprüfung feststehen – nicht danach.

Für Eigentümer, die einen Club-Deal als Käuferstruktur in Betracht ziehen:

1. Die Käuferstruktur als Verhandlungsinstrument begreifen. Ein Club-Deal aus mehreren Family Offices kann eine höhere Closing-Sicherheit bieten als ein einzelner Käufer mit knapper Finanzierung.
2. Die Koordination auf Verkäuferseite sicherstellen. Ein Club-Deal-Käufer hat mehrere Entscheidungsträger. Der Verkäufer sollte klar definieren, wer auf Käuferseite verhandlungsbefugt ist.
3. Diskretion als Strukturvorteil nutzen. Ein Club-Deal, der außerhalb öffentlicher Portale strukturiert wird, erzeugt keine öffentliche Preishistorie und keine Portal-Stigmatisierung.

Fazit

Der Club-Deal ist keine Notlösung für Investoren, die sich eine Transaktion allein nicht leisten können. Er ist eine strategische Struktur, die Eigenkapital bündelt, Risiken verteilt und Entscheidungskompetenzen kombiniert. In einem Markt, in dem die Refinanzierungswelle neue Angebote erzeugt und die Kreditvergabe restriktiver wird, gewinnt diese Struktur an Bedeutung – nicht als Ausnahme, sondern als logische Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen.

Für Family Offices, die substantielle Beträge im deutschen Wohnungsmarkt allozieren möchten, ohne die Struktur eines offenen Fonds aufsetzen zu müssen, ist der Club-Deal das naheliegende Instrument. Entscheidend ist, dass die Struktur vor dem ersten Objekt geprüft wird – nicht danach.

ARVUM Advisory – Central Mandate Desk. Bundesweit. Diskret. Off-Market.

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